EUDE - Business school

La importancia de las relaciones humanas en la gestión de empresas

Las buenas relaciones humanas dentro de una empresa son un factor muy importante para alcanzar el éxito, no sólo con el cliente, sino también internamente entre el equipo que forma el capital humano de la empresa.

Es necesario que las organizaciones cuenten con líderes que sepan cómo gestionar el talento y sean capaces de adaptarse a los cambios en el mercado laboral. 

 

Las relaciones humanas son el conjunto de normas, principios y técnicas para que las personas entablen mejores relaciones entre sí.  Se trata del grado de aceptación, simpatía y madurez que reflejamos hacia los demás. Sin duda, un aspecto muy importante dentro de la organización empresarial.  

 

¿Qué nos permiten las buenas relaciones humanas?

Nos permiten aumentar el buen entendimiento entre los equipos de trabajo a través de una comunicación eficaz considerando las diferencias individuales, generando relaciones satisfactorias y alcanzar la realización y felicidad del individuo creando un ambiente armonioso de trabajo. Las empresa que siguen este modelo suelen ser más competitivas, es aquí donde es necesario que el Departamento de Recursos Humanos fije y trace metas para garantizar que estas condiciones se den.

Los futuros profesionales dentro del área de recursos humanos necesitan los conocimientos y habilidades necesarias para poder liderar el cambio en las organizaciones, creando grupos de trabajo multidisciplinares que sean capaces de trabajar unidos para conseguir las metas globales de la organización bajo un ambiente de armonía, compañerismo y confianza que afiance las bases del éxito en la estrategia de negocio.

 

Paolo Lombardo, Responsable del Área de Recursos Humanos de EUDE Business School reflexiona sobre los distintos aspectos que influyen en las buenas relaciones humanas dentro de las organizaciones.

En los últimos treinta años uno de los grandes retos que ha enfrentado el área de Recursos Humanos en las empresas es todo lo referido a la gestión de las relaciones interpersonales y a la búsqueda de un ambiente de trabajo positivo y productivo.

 

Entre las diversas estrategias que se han seguido para tal fin, todas afectando a la cultura y el clima organizacional, se encuentran las siguientes:

 

  1. Trabajo en equipo. Los especialistas han encontrado evidencias sólidas que indican que una cultura de empresa centrada en el trabajo en equipo sirve como herramienta de fortalecimiento de las relaciones humanas dentro de las organizaciones. Al favorecer la expresión del “nosotros” sobre el “yo” estamos, desde la dirección de la organización, enviando un mensaje a todos los colaboradores en el sentido de que aquellos elementos de individualidad se han de poner al servicio de los objetivos empresariales, teniendo claro que la constitución de un equipo de trabajo significa asumir la corresponsabilidad de trabajar para alcanzar las metas globales.

 

  1. Motivación e incentivos. Otro de los grandes retos en estos últimos años, ha sido la puesta en marcha de iniciativas surgidas entre los propios trabajadores para mantener el espíritu de colaboración, como es el caso de la asignación de tiempo de trabajo para el desarrollo de proyectos individuales; los programas de bienestar o “wellness” que apuntan a una mejora de las condiciones físicas y psicológicas de cada individuo, tanto incentivando el cambio de hábitos alimenticios o el incremento del tiempo dedicado al deporte y en acondicionamiento físico. Por último, también se han desarrollado interesantes iniciativas que han permitido a las empresas mejorar su reputación organizacional implementando políticas de Responsabilidad Social Empresarial donde el rol de los trabajadores sirve también para marcar pautas de valoración que se traducen en mejoras e incentivos relacionados con su rol dentro de la empresa.

 

  1. Valor al trabajo y al mérito personal. El desarrollo y la profesionalización de la gestión humana dentro de las organizaciones, con la implantación de modelos de gestión tales como el de Competencia o el de Conocimiento, junto a una evolución cultural positiva, han servido para que desde la propia dirección general se dé justo valor tanto a los elementos formales de productividad (hard) como a aquellos más difíciles de cuantificar (soft). Es tendencia considerar no solamente el resultado del trabajo en los diversos sistemas de valoración del desempeño y de las retribuciones, sino incorporar al análisis aspectos tales como los méritos a destacar, el papel individual que influye positivamente sobre los diversos equipos de trabajo a los que cada trabajador pertenece, las sinergias que desarrolla con los responsables de área y con sus propios colaboradores.

 

De esta manera el mensaje que dejamos a la sociedad es que las personas no solamente son necesarias en las organizaciones para que éstas alcancen sus objetivos, sino que hoy en día es igualmente relevante conocer las historias de éxito y los diversos roles que cada persona juega dentro de la empresa.

 

Conviértete en un líder capaz de gestionar el talento y las cualidades humanas en la empresa. 

Los alumnos de EUDE visitan Enterprise, líder mundial en alquiler de vehículos

El pasado jueves, los alumnos de EUDE Business School tuvieron la oportunidad de conocer de primera mano el modelo de negocio de la compañía Enterprise, líder mundial en la industria de alquiler de vehículos.

 

El pasado jueves 12 de julio los alumnos de EUDE Business School pasaron la mañana en una de las sedes de la compañía Enterprise en Madrid. Allí, pudieron conocer la trayectoria, la estrategia y el modelo de negocio de una de las empresas líderes en el alquiler de vehículos.

 

A las 10 de la mañana, Maribel Osuna, Responsable de Selección y Contratación de Enterprise recibió al grupo y realizó una presentación de la empresa contando su origen, historia y trayectoria hasta el momento actual.  Enterprise dio sus primeros pasos en el año 1957, abriendo la primera sucursal en la ciudad de St. Louis, Missouri. La idea visionaria del fundador Jack Taylor era que los clientes preferirían los beneficios de alquilar un vehículo en vez de comprarlo. Y, aunque las ideas de aquel entonces no coincidían con esta visión, el compromiso de Jack con el servicio a los clientes ganó.

 

Taylor, eligió el nombre Enterprise como homenaje al portaaviones de la Segunda Guerra Mundial en el que sirvió, USS Enterprise. Hoy, el nombre “Enterprise” es sinónimo de liderazgo y visión del negocio.

A mediados de la década de los 90, Enterprise dio sus primeros pasos en Europa. En 1994, abrieron su primera sucursal europea en Reading, Reino Unido, un país en el que ahora operan más de 400 sucursales y tenemos más de 3.500 empleados. Las oficinas en Irlanda y Alemania le siguieron en 1997 y desde entonces han crecido a más de 20 y más de 190 sucursales, respectivamente. En 2012, Enterprise expandió sus operaciones a Francia y España con la adquisición de Citer SA y su filial Atesa de PSA Peugeot Citroën.

En la actualidad cuentan con 9.600 ubicaciones en todo el mundo, una flota que excede los 1,9 millones de vehículos y una familia global extendida de más de 100.000 empleados . “Todo este crecimiento y expansión proviene de la filosofía personal de Jack de que si primero cuidas a tus clientes y empleados, los beneficios seguirán”.

 

El revelo lo tomó Carlos Fernández, Group Trainer para España, quién habló sobre su caso de éxito y trayectoria en la compañía. Sin duda, Enterprise es una empresa que te ofrece la oportunidad de crecer personal y profesionalmente, apuestan por el talento. Su programa de ‘Management Trainees’  permite recibir la formación necesaria para dominar competencias desde ventas y marketing a liderazgo y control de costes, todo lo necesario para poder gestionar tu propia sucursal.

 

Tras las charlas, Enterprise ofreció al grupo de estudiantes un delicioso desayuno en el que pudieron compartir sus impresiones y resolver sus dudas sobre la compañía. Después realizaron una ruta visitando los distintos departamentos que conforman la empresa, en la que pudieron conocer el trabajo que realiza cada equipo y cómo se lleva a cabo el día el día de un negocio líder en alquiler de vehículos.

 

Desde EUDE Business School damos las gracias a Enterprise por brindar a nuestros alumnos la oportunidad de conocer en profundidad su negocio y cómo han logrado alcanzar el éxito en sus más de 60 años en activo.

¿Es viable la cotización de autónomos por ingresos reales?

Hace unos días la Ministra de Trabajo, Migraciones y Seguridad Social, Magdalena Valerio, adelantó que el Gobierno de España trabajará para plantear una cotización por ingresos reales para autónomos. 

 

¿Es posible que los trabajadores autónomos coticen por sus ingresos reales, como ha propuesto la ministra? Para que este planteamiento sea factible, el ejecutivo plantea que la cotización en lugar de ser mensual pase a ser trimestral, ya que los autónomos no suelen cobrar la misma cantidad todos los meses. Además,  se incluirían una serie regularizaciones a lo lardo del año.

 

“No es razonable que un autónomo que tenga unos ingresos en un mes de 150 euros tenga que pagar una cuota de 300 euros” ha apuntado la Ministra de Trabajo, Migraciones y Seguridad Social, Magdalena Valerio. También ha añadido que se va a intensificar la acción de la Inspección contra la figura de los falsos autónomos,  el Gobierno considera  intolerable el abuso que se está haciendo por parte de  algunas empresas a la figura del autónomo. “Están utilizando a personas que necesitan un empleo y que quieren salir de situación de desempleo ofreciéndoles que coticen como autónomos” ha indicado la ministra de Trabajo.

 

Tipos de tributación 

En España, todos los trabajadores deben pagar dos tipos de cuotas, por una parte el IRPF (Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas) y por otra la Seguridad Social.  En el caso de los trabajadores por cuenta ajena, cada mes las empresa aplican a sus empleados una retención en la nómina a cuenta del pago del IRPF del ejercicio fiscal en curso. Además se incluyen otros conceptos relacionados con la Seguridad Social, como el desempleo o la jubilación. Todas estas retenciones y pagos a cuenta son un trámite que la empresa debe practicar cada mes en la nómina de cada trabajador.

 

La cuota de autónomos  es un importe mensual que deben pagar para colaborar en la Seguridad Social. La cuota resulta de la aplicación del tipo de cotización a la base de cotización, según la normativa vigente en cada momento. En el caso de trabajadores por cuenta propia la cuota es íntegramente a su cargo.

 

En el sistema existen diferencias en las cuotas entre los autónomos y los trabajadores por cuenta ajena. Mientras que un trabajador por cuenta ajena paga sus cuotas en función del dinero que percibe, dentro de un máximo y mínimo; un autónomo elige entre una base mínima de cotización de 919,80 euros mensuales y una máxima de cotización de 3.751 euros mensuales. 

 

Borja Roibas Docente del Área de Finanzas de EUDE Business School, nos aclara este nuevo paragima para los autónomos. 

Desde mi punto de vista es factible, tan solo habría que utilizar los mismos datos que para el IRPF. Si bien es verdad que cada mes es diferente la facturación de un autónomo, si esta reforma se lleva a cabo, sería tan fácil como elegir la base con la que cotizar y a final de año regularizarla según los ingresos realizados, igual a lo que hacemos con otros impuestos como el IVA o el IRPF.

 

Ahora, la pregunta que a todos nos ronda es, ¿a quién va a ayudar esto? Está claro que aquellos autónomos que tienen que pagar 300€ y facturan lo mismo o menos les va a venir muy bien, mientras que aquellos que facturan más tendrán que pagar más que ahora si han elegido la base mínima. Esto abre un debate mucho más profundo que gira en torno a la jubilación que vamos a percibir dentro de 15, 20 o 30 años.

¿Es mejor cotizar el mínimo pagando 300€/mes y aportar a un plan de pensiones o un fondo PIAS el resto, o cotizar por el ingreso real?

 

Entender la regulación y saber aplicarla en tu negocio es esencial para alcanzar el éxito. Gracias a los distintos programas que ofrecemos en EUDE Business School conseguirás dominar la gestión y estrategia financiera que demandan las empresas.

“There´s always a way to make life better’’ los alumnos de EUDE conocen el modelo de negocio de Philips

Los alumnos de EUDE Business School junto al Departamento de Atención al alumno pasaron una interesante jornada en Philips España. Durante la sesión pudieron conocer el modelo de negocio de una de las grandes empresas tecnológicas del mundo. 

 

El pasado miércoles 4 de Julio los alumnos de  Marketing y Dirección Comercial y Marketing Digital de EUDE Business School tuvieron la oportunidad de conocer y aprender de primera mano cómo es el modelo de negocio, la estrategia de Marketing y las líneas de innovación que siguen en la compañía tecnológica Philips.

 

 Philips 

Philips es una empresa líder en tecnologías de la salud, centrada en mejorar la vida de las personas desde los hábitos saludables y la prevención, hasta el diagnóstico, tratamiento y cuidado en el hogar. Con sede en Holanda, Philips realiza operaciones comerciales en más de 100 países y cuenta con un plantilla de 73.000 empleados. 

 

Martha Gonzales De Ycaza,  Área de Talento de Philips fue la encarga de recibir al grupo y explicarles el origen y la la historia de la compañía, así como sus líneas generales de negocio y la manera en la que están innovando cada día para ofrecer mejores productos en el mercado.

 

Con más de 125 años en el mercado, comenzaron su producción especializados en el sector de la iluminación,  a través del tiempo han ido evolucionando con el objetivo de mejorar el estilo de vida de las personas. Actualmente, Philips está centrando sus esfuerzos en el cuidado de la salud, en la medicina y el hogar.

 

El relevo lo tomo Andrés Cabral, Director de Marketing de la línea de productos Personal Health, quien les brindo una charla sobre la importancia del papel de la innovación dentro de la estrategia de marketing, sobre todo, centrada en su empresa. Uno de los mensajes de marca y que  simboliza su modelo de trabajo es ‘‘There´s always a way to make life better’’. 

 

Otro de los puntos importantes dentro de un negocio es su planificación estratégica, Cabral les dio  a los alumnos de EUDE Business School los tips clave sobre los procesos que se deben llevar a cabo: 

 

 

 

 

 

Adriana Romero, alumna de Marketing Digital de EUDE Business School nos cuenta sus impresiones sobre la visita “conocimos más a fondo la especialidad de la compañía, teníamos en nuestra mente a Philips como empresa enfocada en el sector de electrodomésticos. Desde la explicación por parte de los exponentes, entendimos cómo una marca de más de 125 años en el mercado y con gran posicionamiento se transforma desde un concepto de familia al sector de salud para así estar a la vanguardia y entender las necesidades y tendencias de los consumidores.

Gracias a EUDE por brindar estos espacios para aprender de las grandes compañías y también poner en teoría lo aprendido en cada clase.”

 

Desde EUDE Business School damos las gracias a Philips España por abrir las puertas de su compañía a nuestros alumnos y enseñarles cómo han logrado mantenerse  y evolucionar en el mercado durante más de 100 años.

 

Los siete errores en la gestión de entidades deportivas

A partir de los años 80,  con los avances tecnológicos que se han conseguido en el ámbito de las telecomunicaciones, la industria del deporte comienza a experimentar un cambio trascendental que incide de manera definitiva en los modelos de negocio y de gestión de las entidades deportivas. Desde entonces, en paralelo al proceso de tecnificación y profesionalización de los deportistas, que superan retos impensables hasta hace pocos años, se produce un proceso acelerado de profesionalización en la gestión del deporte. Esta evolución ha llevado a generar un complejo ecosistema, que gira alrededor de numerosos stakeholders, agentes económicos e intereses institucionales y comerciales, que ponen en marcha un círculo virtuoso de creación de valor que se concretan en cifras muy relevantes: 3.500 millones de espectadores siguen los Juegos Olímpicos; más de 100 millones de personas vieron la última final de la Super-Bowl en directo; más de 7.600 millones de euros de valor añadido bruto, que un estudio de la consultora KPMG estima que aporta el fútbol a la economía española.

 

En el caso del fútbol, el centro de ese ecosistema lo forman los deportistas, los Clubes, las Competiciones nacionales e internacionales, las empresas suministradoras, los patrocinadores, las ciudades y los países organizadores, que son los protagonistas de esa gran industria que incorpora el mundo del fútbol. Ante esta realidad, se entiende mejor la necesidad de gestionar los clubes deportivos en general y los clubes de fútbol en particular, conforme a unos criterios de profesionalidad que se correspondan con los estándares exigidos en el mundo empresarial.

 

La profesionalidad de los clubes de fútbol y las diferencias que existen con los principios de gestión de una empresa, constituyeron el eje en torno al que se desarrolló una de las ponencias celebradas el pasado mes de abril, con motivo de la presentación del Máster en Sports Business Management de EUDE-csbm. En la ponencia, se pusieron en evidencia algunos de los principales errores que se cometen al gestionar una entidad deportiva como si fuera una empresa. Las principales conclusiones las exponemos en este artículo.

 

  1. Primer error: Gestionar un club como si fuese una empresa. Una cosa es exigir niveles de profesionalidad equiparables a los estándares empresariales, y otra pensar que en la toma de decisiones se mantengan los mismos criterios y prioridades. El objetivo fundamental de cualquier organización empresarial es el de generar recursos económicos, mientras en una entidad deportiva el objetivo fundamental es conseguir éxitos deportivos. Esa orientación hacia los resultados deportivos, aporta unas connotaciones emocionales, sentimentales y mediáticas que tienen una gran importancia en la gestión de un club de fútbol, mientras en una empresa normal no existen. En un club es fundamental conseguir un equilibrio estable entre los resultados económicos y los objetivos deportivos. De ahí, la necesidad de crear unos sistemas de control, como el programa de Fair Play Financiero aprobado por la UEFA, que introducen mayor racionalidad en el gasto y eviten el riesgo abocar al club a una situación de suspensión de pagos o incluso de una

 

  1. Segundo error: Gestionar personas como en una empresa. En una entidad deportiva de élite, hay que tener en cuenta que la pirámide jerárquica está invertida, en el sentido de que los directivos de dichos clubes dependen del rendimiento y desempeño de unos empleados (los deportistas), que tienen una personalidad y unos egos muy marcados, que exigen una capacidad de gestión diferente a la de una empresa normal. No es lo mismo gestionar empleados, por importantes que estos sean, que gestionar deportistas de élite con retribuciones mucho más altas que sus directivos y con una capacidad de influencia muy elevada en base al impacto mediático de sus figuras.

 

  1. Tercer error. La falta de un proceso formal en la toma de decisiones clave. En el momento que un club valora la decisión de invertir 100 millones de euros en conseguir la ficha de un jugador, debería contar con un procedimiento formalmente establecido, que tuviera en cuenta las siguientes variables: el impacto económico, las necesidades financieras, los requerimientos deportivos, la vertiente comercial y de marketing, el merchandising, los patrocinios, la imagen de marca, el incremento de aficionados y seguidores, etc.. . Los encargados de tomar este tipo de decisiones de inversión, no deben dejarse llevar por la mera intuición o por una presión mediática, más bien deben valorar de manera racional y objetiva todos estos aspectos, antes de tomar una decisión que incluso puede condicionar la misma existencia del club.

 

  1. Cuarto error. La ausencia de un diseño formal del área deportiva. El alma de un club deportivo la constituye el área deportiva. En consecuencia, resulta imprescindible definir, ordenar y organizar las funciones, responsabilidades y objetivos, de acuerdo a unas expectativas reales, a unos criterios, a una filosofía deportiva y a unos valores. Hay que establecer una línea de actuación definida y demostrar una coherencia en la acción, que gobierne todos los niveles competitivos, desde la cantera hasta el primer equipo. Ese diseño formal debe salvar una dificultad añadida, que caracteriza al ámbito deportivo, y que requiere, junto a la experiencia y a la profesionalidad, de un “arte especial”, que garantice su correcto desarrollo.

 

  1. Quinto error. La comunicación interna: una asignatura pendiente. La repercusión mediática que acompaña a un acontecimiento deportivo, hace que la forma de gestionar el canal de comunicación interna sea especialmente sensible. La relevancia que para un club llega a tener la figura de un deportista concreto, hace posible que la jerarquía interna no se respete, y se facilite un acceso directo al máximo responsable del club, que añade confusión y complejidad a la gestión de las personas.

 

  1. Sexto error. Retraso en la renovación de la plantilla. El equipo directivo de un club debe gestionar el presente sin olvidar las exigencias de futuro. En consecuencia, deben abordar en el momento adecuado la renovación de la plantilla, que constituye el corazón mismo del club. Es una tarea imprescindible que no admite demora y que requiere grandes dotes de acierto y de estrategia para llevarla a cabo. Hay que tener en cuenta dos aspectos claves: detectar y contratar talento a edades tempranas y tener la habilidad de coordinar la relación de los jugadores veteranos con los jóvenes, de manera que se produzca un relevo ordenado y una transmisión de los valores que configuran la cultura del club.

 

  1. Séptimo error. La adecuada gestión de la adversidad y de la presión mediática. Los resultados agobian y presionan a tomar decisiones viscerales y poco meditadas, que pueden ir en contra de la filosofía y los valores del club. El mundo del deporte está influenciado por los resultados del momento y por la presión de unos medios de comunicación que viven del impacto que consiguen en los aficionados y seguidores. Mantener el pulso firme y el rumbo adecuado, considerar la estrategia a medio y largo plazo, gestionar las expectativas deportivas y adecuarlas a las posibilidades reales, en definitiva, controlar los momentos difíciles sin perder la esencia y los valores del club. Es el reto más difícil de conseguir en la gestión de un club deportivo.

 

Sandalio Gómez, Presidente del csbm e Ignacio Urrutia, Consejo Académico del csbm

Estudiantes de EUDE estuvieron presentes en el evento OpenExpo Europe 2018

Durante los días 6 y 7 de junio tuvo lugar en Madrid OpenExpo uno de los eventos más importantes sobre desarrollo tecnológico y encuentro referente de tecnologías abiertas del país. Más de 3.000 personalidades y empresas del sector se dieron cita mostrando nuevos proyectos y modelos de negocio que están cambiando el mundo.

 

La quinta edición de Open Expo no defraudó, este año se desarrolló durante dos jornadas permitiendo más participación y oportunidades, tanto a expositores como a ponentes y visitantes. Como ya es costumbre, el encuentro volvió a celebrarse en el espacio La Nave ubicado en el municipio de Villaverde en Madrid. En esta ocasión, el evento centró su escenario en el continente europeo, rebautizándose como OpenExpo Europe.

 

Durante los días 6 y 7 de junio los estudiantes de EUDE Business School tuvieron la oportunidad de asistir a diversas charlas y conferencias de grandes referentes en el sector empresarial como Guillermo Díaz, IoT Sales Consultant en Vodafone, Javier Díaz-Palacios IT Expert en Telefónica o Marina Egea, Responsable de Tiger Team de Minsait en Indra, entre más de 250 ponentes. 

 

Además de interesantes ponencias, durante el evento empresas líderes en el sector como Telefónica, Oracle, Microsoft o Hopla entre muchas más, estuvieron presentes  exponiendo en sus stands sus últimas novedades, ofreciendo a los visitantes una visión del futuro del sector tecnológico y digital.

 

Sin duda, un gran evento en el que aprender y a la vez disfrutar de forma directa de los últimos avances tecnológicos que se están poco a poco implementando en el mercado empresarial.  Los asistentes, tuvieron la oportunidad de probar y conocer de cerca muchas novedades como simuladores de Realidad Virtual, Robots o  impresoras 3D. Profesionales del sector como desarrolladores de código abierto, hackers, expertos, proveedores y usuarios de todos los niveles se reunieron bajo un mismo techo.

 

Los alumnos de EUDE no solo acudieron como visitantes, entre las empresas participantes se encontraba por segundo año consecutivo, Transparent CDN, la primera Red de Entrega de Contenidos web en España; fundada por dos alumnos de MBA de EUDE, Jorge Roman y Fermín Manzanedo ambos CEOS de la empresa. También estuvo presente Ana María Morales, alumna de Marketing y Marketing Digital de EUDE y Consultora de Negocio en Atos; quien además tuvo la oportunidad de participar como ponente presentando el proyecto Watify, “es un proyecto de la Comisión Europea para generar concienciación sobre la transformación digital a través de casos de éxito de Pymes en Europa que han implementado nuevas tecnologías en sus planes de negocio mejorando los procesos, reduciendo costes y mejorando la experiencia de cliente”.